Наука та мистецтво зворотнього зв’язку: як критикувати конструктивно та без втрати мотивації
З наповненням ринку праці представниками GenY та GenZ запит на зворотній зв’язок у реальному часі замість одного разу під час щорічної оцінки – зростає. За даними PriceWaterhouse Coopers 51% фахівців покоління GenY очікують постійного фідбеку від керівника, а українські дані демонструють навіть вищий показник – 60% по GenY, GenZ та навіть GenX. А та періодичність зворотнього зв’язку – серед ключових проблем у відносинах роботодавців та працівників в Україні, попри те, що його регулярність є рисою ідеального керівника для 65% всіх категорій досвідчених фахівців – від топ-менеджменту до середньої ланки та лінійних працівників. Корені частої неефективності фідбеку здебільшого в культурних цінностях – з пріорітетністю людських відносин і неготовності керівників присвячувати час та боязні підлеглих зіпсувати стосунки і втратити перспективи у компанії.
Підхід до надання зворотнього зв’язку (особливо критичного) – один з маркерів національного менталітету. Зокрема, Україна належить до мультиактивних культур (за системою Льюїса), в яких людські відносини є фокусом взаємодії; серед наших “сусідів” за цим показником – Латинська Америка та Середземномор’я. І чим важливіша людина для чиїхось життєвих чи кар’єрних перспектив, тим страшніше зіпсувати з ним / нею відносини і тим складніше з такою людиною говорити про негатив чи критикувати її. А якщо фідбек і надається, він переважно емоційний і спрямований на валідацію та визнання почуттів обох сторін радше ніж на розв’язанні проблем. На контрасті, США, Німеччина, Австрія,, Швейцарія, Велика Британія належать до блоку лінійно-активних культур, в яких фокусом взаємодії є порядок, планованість та результат, а людські відносини підпорядковані цим пріоритетам. Навіть у Нідерландах та Франції, які знаходяться посередині між лінійно- та мультиактивними культурами, зворотній зв’язок не просто відвертий, а сфокусований на тому, що не влаштовує. Звідси незвична прямолінійність представників зазначених культур у наданні фідбеку, яку українці часто сприймають з образою та песонально, не відділяючи відгук про роботу від відгуку про людину.
Відтак, українцям за замовчуванням складно та неприємно давати критичний зворотній зв’язок, тому цьому варто не лише вчитися керівникам, але й навчати підлеглих. Адже своєчасний фідбек – це “система раннього сповіщення” про проблеми у бізнесі, коли керівництво може дізнатися про невдоволення та критичні настрої працівників задовго до того, як вони “вибухнуть” через деструктивні прояви: саботаж, абсентеїзм, падіння залученості та продуктивності. За даними Cornerstone регулярний зворотній зв’язок сприяє підвищенню залученості: 43% високозалучених працівників отримують фідбек принаймні раз на тиждень, а працівники, які отримують конструктивний фідбек про якість своєї роботи на 12,5% більш залучені ніж ті, що його не отримують.
То як же правильно давати критичний зворотній зв’язок на роботі? На чому сфокусуватися – на сферах для покращення чи на тому, що вдалося? І що робити коли співрозмовник-таки образився?
ПОРАДА №1: Знайте механізм опрацювання фідбеку отримувачем та навчайте людей проходити три його складні етапи. Коли ми чуємо критичний зворотній зв’язок, запускається 4-ступенева реакція (SARA Model), яка починається з шоку та злості та продукує опір. Ми здивовані, ображені чи збентежені, нам не подобається що ми чуємо і, природньо, починаємо шукати пояснень чому неприємна нам інформація помилкова, не стосується саме нас чи є результатом цілеспрямованого цькування. Адже сприйняття – лише четвертий етап опрацювання фідбеку, який настане лише якщо отримувач подолає негативні відчуття та опір. Якщо працівник не переходить до сприйняття зворотнього зв’язку, він / вона “застрягає” на етапі опору, і вже з таким налаштуванням буде надалі працювати – як розуміємо, не дуже ефективно.
ПРИКЛАД: У великій українській фінансовій компанії керівники скаржилися на брак ідей та ініціатив від підлеглих. Хоча на початку роботи в компанії фахівці намагалися висловлювати думки та пропозиції, але з плином часу практично припиняли це робити. Глибинна робота з їхніми процесами та стилем управління показала, що керівники вважають регулярний фідбек “непотрібною тратою часу” та затримкою виконання задач, відтак, надають його лише коли “все погано” і роблять це або на підвищених тонах, або у знецінювальній манері. Причому зв’язку між своїм стилем фібдеку та страхом працівників висловлюватися керівники зв’язку не вбачали.
ЩО РОБИТИ: Зворотній зв’язок – це навичка, яка для управлінців засаднича, а для лінійних працівників – обов’язкова для опанування та є умовою подальшого розвитку. Усі програми корпоративного навчання мусять містити блок про фідбек – з відпрацюванням на реальних кейсах з практики компанії. Лише поставлена та відпрацьована навичка надання та отримання критичного фідбеку допоможе командам працювати на один результат, а не в режимі суперечок чи обвинувачень.
ПОРАДА №2: Пам’ятайте про фокус фідбеку – не оцінка людини, а зміна поведінки. Зворотній зв’язок можна надвати по-різному: існує мінімум 5 його базових форматів. Однак найперше питання – говоримо про конкретний вчинок чи ситуацію чи загалом про паттерн поведінки? Якщо ситуація делікатна і “втрата лиця” отримувачем зворотнього зв’язку ускладнить зміну його / її поведінки, варто опрацьовувати не кейс, а паттерн дій, безвідносно часу та ситуації. І навпаки – коли від аналізу конкретного інциденту зміна поведіник працівника стане більш ймовірною, має сенс “розібрати” ситуацію в усіх деталях – включаючи залучені сторони.
ПРИКЛАД: Середнього розміру українська IT-компанія надшвидко виросла – до складу 80 людей додалося ще 150 за 2 роки. Новачки не стояли у витоків бізнесу і, відтак, були менш “занурені” у його специфіку, що дратувало у “ендеміків”, які працювали в компанії з самого початку. Внаслідок, надаючи фідбек, керівники-старожили вживали “емоційно заряджені” фрази, які характеризували не лише роботу новачків, а й їхнє [на думку керівництва - недолуге] ставлення до її виконання.
ЩО РОБИТИ: Перед зустріччю з надання зворотнього зв’язку поставте собі три запитання: (1) яка саме поведінка працівника наразі неефективна і яка – мусить її замінити? (2) що буде вагомішим аргументом – розібрати інцидент за участю отримувача фідбеку у дрібних деталях чи звернути увагу на його / її часто повторювану непродуктивну поведінку? (3) які конкретні пропозиції чи дії я пропонуватиму для якнайшвидшого початку зміни поведінки працівника?
ПОРАДА №3: Нагадуйте про актуальність зміни поведінки якомога швидше та у прив’язці до бізнес-процесів. Добровільна зміна поведінки (особливо у мультиактивній культурі) можлива лише коли сам працівник вважає таку зміну потрібною. Відтак, чим швидше після незадовільного інциденту буде наданий зворотній зв’язок, тим глибшим буде його ефект і тим вищою буде мотивація працівника змінити поведінку. За даними різних досліджень, оптимальним періодом надання фідбеку є тиждень, хоча деякі компанії переходять до real-time feedback – тобто у реальному часі, з прив’язкою до конкрутного завдання та процесу. За умов коли оцінка роботи працівника “відірвана” від конкретних незадовільних випадків, її вплив на його поведінку буде істотно заниженим, адже пригадати що саме було зроблено не так навіть через 2-3 тижні вже складно, а через місяць та більше – мало реально.
ПРИКЛАД: Велика українська компанія з розмаїтим поколінським складом у командах вийшла на новий ринок, і фахівці всіх рівнів мусили не лише опановувати нові навички, а й працювати у набагато швидшому темпі. Природнім для такої ситуації було зростання кількості помилок, збоїв та змін у звичних процесах. Старші покоління керівників вважали, що “молодь мусить сама розібратися у своїх помилках – тільки так вони навчаться”, а молодші покоління фахівців очікували від керівників підтримки та скерування дій, однак дізнавалися що з їхньою роботою щось не так лише під час щопіврічного performance review. Внаслідок, такі сесії проходили у режимі “прокурор – обивнувачуваний”, де керівники “виливали” на підлеглих одночасно багато негативу, а останні не розуміли як це все застосувати до конкретних завдань.
ЩО РОБИТИ: Починаючи надання зворотнього зв’язку (особливо критичного), перш, ніж перейти до заклику до зміни поведінки, загостріть актуальність теми фідбеку на трьох рівнях: (1) персональний рівень – “я хочу опрацювати з тобою можливі формати проведення командних зустрічей, актуальні для дистанційної взаємодії”; (2) рівень завдання – “гібридний формат роботи для нас вже норма, відтак подібні зустрічі вже не виняток, а частина регулярної роботи, відтак важливо щоб вони проходили продуктивно”; (3) рівень процесу – “наразі я бачу, що загалом команді вдається пропрацьовувати більшу частину завдань під час зустрічей, однак протягом останнього місяця приблизно ¼ запланованих тем не пропрацьовується з різних причин”. Такий підхід дасть можливість працівнику зрозуміти прив’язку фідбеку до конкретного бізнес-процесу й усунути з дискусії його / її як потенційний об’єкт критики.