«Опікунство», «експлуатація», «вкоріненість» чи «інструмент»?
Очікування від компанії фахівців в мультикультурних командах
Спрацювання мультикультурних команд – один з ключових викликів в технологічних індустріях, де офіси та бізнес-одиниці компаній «розкидані» по різним країнам та часовим поясам. Однак, вторгнення 24.02.2022 спричинило релокацію фахівців в інші країни не лишень в ІТ, а й у консервативніших індустріях, де досвіду щільної співпраці з інакшими національними культурами не було чи він був обмежений щоквартальними зідзвонами й не обумовлював щоденної взаємодії. Якщо ви прагнете налагодити результативну роботу команди людей з різних культур, починати треба з синхронізації очікувань від роботи й роботодавця, спричинених культурними цінностями і нормами – «психологічного контракту». Ці очікування задають «рамку» взаємодії на роботі й істотно відрізняються навіть в межах одного регіону (Західна Європа, Південно-Східна Азія) чи континенту (Америка, Африка).
Психологічний контракт – це стійка ментальна модель відносин працівника з роботодавцем, яка слугує «рамкою» для сприйняття обміну вигодами й зобов’язаннями між ними. Що таке «брати на себе відповідальність» – сумлінно виконувати завдання в межах окреслених правил чи йти на помірний ризик, щоб досягти вищого результату? Які відносини в команді є «продуктивними» – коли претензії висловлюються, а помилки обговорюються відкрито чи коли колеги дбають про «збереження лиця» і надають перевагу непрямим і приватним розмовам про проблеми? Який лідер «вартий поваги» – рішучий, харизматичний, вимогливий чи виважений, небагатослівний і трохи «родітель»? В різних національних культурах усталено коректними є різні, часто діаметрально протилежні, відповіді на подібні запитання.
Знайте мікс та особливості національних культур у вашій команді
Національна культура є характерним профайлом суспільства з певним набором цінностей, переконань і поведінкових норм. Вона слугує свого роду «навігатором» для людей у певній країні, що скеровує поведінку у прийнятний бік в усіх життєвих ситуаціях, включаючи місце роботи в житті, відносини очільник-підлеглий і взаємодія з колегами на роботі. Є дві групи проявів національних культур, які слугують підказками про підґрунтя для психологічного контракту працівників у кожній країні: індивідуалізм / колективізм та горизонтальні / вертикальні паттерни взаємодії.
Колективістична чи індивідуалістична культура. Чим вищий рівень індивідуалізму в культурі, тим прицільніше присвоюється похвала чи відповідальність, власні досягнення пріоритетніші за збереження чийогось «лиця», виконання завдання не вимагає особистих відносин між сторонами, а рішення приймаються на кожному рівні компанії – в межах повноважень працівника. В суспільствах з високим колективізмом хвалять колективно, а сварять приватно й «вихилясно», збереження відносин і «лиця» важливіші за особисті досягнення, без особистих відносин продуктивне виконання завдань ускладнюється, а рішення ухвалює тільки очільник – з консультуванням з підлеглими чи без.
Наприклад, коли в одній команді фахівці з України, США, Танзанії, Індії, Малайзії та Франції на зустрічах найбільше говоритимуть американці та французи, найіндивідуалістичніші з цієї когорти, оскільки в цих культурах проактивне обговорення з аргументами і контр-аргументами – основа для ухвалення якісних рішень і спосіб проявити себе як професіонала. Українці активно братимуть участь у зустрічах тільки коли розберуться зі своїми повноваженнями і почнуть сприймати культуру в команді як «безпечну» для відкритих розмов, бо для нас валідація та підтримка позиції групою важлива. Танзанійці, індійці та малазійці під час зустрічей говоритимуть лишень якщо керівник надасть їм слово через пряме звернення і запитання до них буде на знайому чи пропрацьовану тему, бо це ультра-колективістичні культури, в яких ти посідаєш у групі певне місце і не прагнеш «вивищитися» над іншими. Тому неочікуване запитання в стилі «що ти думаєш на цю [незнайому тобі] тему?» призведе до втрати лиця й погіршення подальших відносин з рештою команди і керівником.
Горизонтальні чи вертикальні паттерни відносин в суспільстві. Культури з горизонтальними паттернами поведінки оперують на принципі рівності (у правах, можливостях, статусі, потенціалі) і неприпустимості відкритої гонитви за статусом і вивищення з його допомогою над іншими. В таких країнах демонстрація статку, посади чи кар’єрних чи інтелектуальних досягнень – серйозний моветон, який надовго псує відносини. Культури з вертикальними паттернами поведінки оперують на принципі різності людей за рахунок їхнього статусу, доступу до можливостей і місця в суспільній ієрархії, які досягаються через конкуренцію і прагнення виділятися на тлі інших чи домінувати над ними. В таких країнах демонстрація досвіду, досягнень, регалій чи фінансової спроможності не лишень норма, а очікувана поведінка, яка «сигналізує» оточенню з ким воно має справу. Але це ще не все – горизонтальні та вертикальні паттерни відносин у поєднанні з індивідуалізмом чи колективізмом спричиняють істотно різну поведінку керівників і підлеглих в мультикультурних командах.
Горизонтально індивідуалістичні культури (Данія, Швеція, Норвегія, Фінляндія, Канада, Австралія, Нідерланди) cфокусовані на завданнях і результатах, глибина відносин в команді – в межах правил ввічливості і підтримання продуктивних відносин, вихваляння досягненнями чи надання непрошених порад є тригером. Одночасно, цим культурам притаманна автономія в ухваленні рішень на основі логіки чи доцільності, без обов’язкового «продажу» цих рішень команді чи спроб заручитися підтримкою колег при ухваленні рішень.
Вертикально індивідуалістичні культури (США, Велика Британія, Франція, Німеччина) сфокусовані на результаті, дедлайнах і КРІ, спроби пояснити чому завдання не виконане сприймаються як «відмазки», відносини на роботі поверхнево-ввічливі, але про глибинне товаришування чи щирість не йдеться, демонстрація досягнень й ефективності – запорука кар’єрного зростання, активне пропонування рішень в команді очікується, без очікування що до тебе «звернуться» чи «спитають».
Горизонтально колективістичні культури (Бразилія, Аргентина, Ел Сальвадор, Чилі, Кібуц-спільнота в Ізраїлі) сфокусовані на підтриманні відносин з керівником і колегами, оскільки взаємозалежність і патерналізм (керівник «опікується» підлеглими, дає їм фахові та життєві поради, а ті його слухаються взамін) – головний принцип ухвалення рішень й досягнення результатів. Підлеглі в таких культурах – виконавці, від яких не очікується «робити більше», «брати на себе відповідальність» чи «пропонувати рішення», бо це прерогатива керівника – інакше що то за керівник? При цьому, взаємодія в команді тепла й відносно щира, а особисті відносини – ключ до ефективності команд, бо «вхолодну» завдання не виконуються – зовсім або вчасно. Пунктуальність – складна і мало зрозуміла вимога, оскільки людська взаємодія важливіша за економію часу, звідси часте затягування чи пізній початок зустрічей.
Вертикально колективістичні культури (Індія, Китай, Японія, Малайзія, Субсахарська Африка, Середня Азія, Італія, Іспанія) сфокусовані на підтриманні ієрархічних відносин, впорядкованих через домінування чи суспільно вкорінені відносини обов’язку нижніх шарів суспільної «піраміди» перед вищими. В роботі фокус таких культур – на підтримці загальної гармонії у групі, збереження «лиця» очільників за будь-яких умов, очікуванні чітких та детальних інструкцій для виконання роботи, максимального уникання конфронтацій, прямих відмов та проявів незгоди. Важливість завдання на роботі визначається не строком його виконання, а значущістю відносин з людиною, яка його поставила. З двох завдань – на завтра і на через тиждень – буде виконане друге, якщо в сприйнятті виконавця відносини з його джерелом важливіші. В таких культурах фахові критерії й досягнення в ухваленні рішень мають другорядне значення на тлі критеріїв статусу: стаж в компанії, походження та зв’язки, підтримка важливими людьми в компанії, ін. Непотизм (кумівство) є modus operandi, а не порушенням, тож найм в команду за критерієм «вдячності важливій людині» – норма. Відтак, не варто поспішати скаржитися керівникові команди на «безрукого» фахівця, можна випадково сильно підважити собі кар’єру.
Калібруймо очікування, комбінуймо «психологічні контракти»
А що ж робити очільникам команд, в яких одночасно зібрані представники різних культур – і за рівнем індивідуалізму-колективізму, і за ступенем вертикальності-горизонтальності відносин? Щоб ефективно керувати такими командами, варто усвідомити тип і ключові параметри психологічного контракту, яких, з огляду на поєднання зазначених проявів, є чотири.
«Опікунський» психологічний контракт ґрунтується на очікуваннях дещо «батьківської» поведінки керівника відносно підлеглих. Притаманний вертикально-колективістичним культурам. Nothing personal, just business – не про такі культури, навпаки – everything is personal. Команда лояльна персонально лідеру і не буде ні оспорювати його / її рішення, ні робити зауваження чи пропонувати ідеї – принаймні у відкритих і групових форматах (all hands on deck). Якщо підлеглий не згоден з рішенням керівника, це рішення тихо саботується або знаходяться поважні причини його не виконувати, однак «викладати карти на стіл» ніхто не буде. Без сформованої довіри між членами команди, непозбувно страждатиме продуктивність, бо в умовах такого «контракту» якісно працюється лишень з тими, кого я знаю особисто і з ким маю взаємну підтримку. Притаманне українцям прагнення «пушити» команди до дотримання дедлайнів не працює, бо sense of urgency визначається відносинами з тим, хто поставив завдання. Змагальні чи індивідуальні мотиватори в таких культурах не просто неефективні – вони шкідливі, бо вивищення над колегами є серйозним «порушенням контракту», яке призводить до псування відносин, а значить, і підваження здатності виконувати роботу. Звільнення з компанії чи уход з команди може бути сприйнятий керівником як «особиста зрада».
«Експлуатаційний» психологічний контракт ґрунтується на принципі трансакційного обміну між роботодавцем і працівником. Притаманний вертикально-індивідуалістичним культурам. Nothing personal – just business це воно. Працівники усвідомлюють своє підлегле положення і не мають заперечень – доки в їхньому сприйнятті обмін вигодами між ними і компанією справедливий. Мотивація працівників повністю визначається умовами співпраці та критеріями отримання зарплатні, гонорару чи премії. Going extra mile є там, де за це платять. Відносини в командах привітні та ввічливі, але неглибокі – попри політесний інтерес «як справи?», як справи в реальності мало кого цікавить, бо на роботу ходять працювати, «Теревені» і «бідкання», типовий для українців спосіб налагодження відносин в команді, можуть сприйматися як навантаження чужими проблемами. Робочий день – формально визначений, тож відповідати на емейли та дзвінки поза робочим часом або не будуть, або будуть у виняткових випадках, яких краще мати якомога менше. Оскільки відносини на людському рівні – не найпріоритетніший аспект взаємодії, зворотний зв’язок і обговорення проблем відносно прямолінійне, з поправкою на особливості мови й національний менталітет.
«Вкорінений у групу» психологічний контракт ґрунтується на приналежності до групи як найважливішої цінності й «активу» в житті людини. Притаманний горизонтально-колективістичним культурам. Попри різницю в статусі керівників та підлеглих, його демонстрація не є такою відкритою як в культурах з вертикальними паттернами поведінки. Керівник теж є певною мірою «родітелем» для підлеглих, однак менш авторитарним й інструкційним, ніж в вертикально-колективістичних культурах. Глибинне розуміння потреб та проблем підлеглих і здатність давати їм поради (за якими вони мають звернутися) – велика частина управління такими командами. Ключові мотиватори до виконання роботи – не підвести керівника чи колегу, яких я поважаю і маю з ними значущі відносини. Терміновість, важливість для компанії та інші неперсоналізовані мотиватори неефективні, бо sense of urgency в таких культурах нема, а сприйняття часу нелінійне. Життєві події та проблеми співпставно важливі з професійними, і пропустити важливий зідзвон на роботі через зустріч зі знайомим чи несподівані особисті обставини – норма. Якщо в команді є міжособистісні образи, невдоволеності чи претензії, ефективна робота стає фізично неможливою.
«Інструментальний» психологічний контракт ґрунтується теж на трансакційному обміні вигодами й особистих інтересах працівника. Притаманний горизонтально-індивідуалістичним культурам. При важливості пунктуальності, ефективності та показників, гонитва за статусом чи вивищення себе серед команди за досягнення є контрпродуктивними. В таких командах проблеми й помилки обговорюються відкрито, але без «шеймінгу» та звинувачень (як це часто притаманно українцям), а радше з фокусом на пошуці рішення. «Брати ініціативу» не прийнято – натомість є чіткий розподіл ролей та обов’язків, без якого за роботу просто ніхто не візьметься. Тож, на планерках важливо не лишень озвучувати що треба зробити, а і хто це буде робити – і цей хтось має сказати, що бере завдання в роботу. Місце роботи в житті далеко не центрове, відтак, попри, в цілому, добросовісний підхід до виконання зобов’язань, troubleshooting чи потреба у швидких рішеннях часто ступор. Тож, завчасне сценарне планування й пропрацювання криз у таких культурах – надважливе. Загалом, це культури-планувальники, процесно- і процедурно-орієнтовані, відтак несистемні чи кризові формати взаємодії для них складні, малозрозумілі і травматичні.